二、基層領導干部應急能力需要完善和研究的新問題
“5.12”大地震對都江堰市基層領導干部應急力是一種空前的鍛煉與檢驗，一方面需要大量弘揚我們的精神和成效，同時，也要總結與研究存在的問題。使領導干部應急力不斷提高與完善。
1、經驗積累與科學知識協調整合的問題。在回答你的應急力主要來源什么?有88%的領導干部認為是工作經驗。在突發事件應對中，相應的經驗確是可以提高敏銳性，但完全跟著經驗走，也容易誤入歧途。經驗如果不同科學結合，就可能錯誤地運用經驗。不同的突發事件，要有不同的處理方案，這就需要領導干部不斷用科學知識武裝自己，培養協調整合的本領，依靠科學和相關專家，選擇一個正確科學的應對方案。實際上領導干部預防和處置突發事件，就是考驗將工作經驗與運用規律、科學來解決實際問題能力的過程。
2、應急預案制定與可操作性的問題。我們目前的應急預案基本都屬于“復合式的應急預案”，預案不分層次，復雜，看起來頭痛，特別是對基層的部門與鄉鎮，可直接運用的不多。不管什么樣的事件來臨，都使用一套方案，一種解決方法，缺乏針對性和實用性。而目前突發事件已經復雜化，并非以單一的形式出現，還會引發出次生災害，如特大地震后可能出現大疫，可能是泥石流、水災等，還會出現衍生災害，如社會不安定、人心動搖等。而我們的預案看似齊全，可能缺乏針對性和整合能力，當事件暴發時往往不能在短時間內提出行之有效的對策。我們應建立既有總的，又有分的各層面預案，比如省、成都市的預案應是指導性的，基層預案應是操作性的，面對突發事件才會處亂不驚。
3、通訊防災能力與救災基礎設施建設的問題
這次地震對于各級基層領導干部在第一時間指揮搶險面臨兩大問題：一是常規通訊大面積中斷，使信息傳遞不暢，整合乏力，無論是龍池派人沖過生死隧道報信，還是虹口開辟三十年未走的路，送出“雞毛信”，各級干部了解災情基本靠人工，它對領導層迅速形成決策有時間制約。表明面對特大自然災害，應急通訊設施準備不足，信息共享機制還未形成。二是救災物資、救災工具、救災設備的開發、儲備與使用不夠，影響應急救援特別是重災區域和點位的速度和效果。
4、現場處置與善后處置能力協調的問題。領導應急力包括事前、事中、事后，是一個系統軟工程。它往往是各種矛盾激化的結果，總是呈現出一果多因、相互關聯、牽一發而動全身的復雜狀態，它所具有的蔓延性和傳導性，可使一個突發事件導致另一個突發事件的發生，形成突發事件延伸鏈。處于下游新的突發事件，往往表現隱蔽，一方面可能造成應對者麻痹、松懈;另一方面在群體感染效應的作用下，當事人的情緒和行為具有明顯的偏激性，當被少數別有用心的人利用會造成比上鏈更為嚴重的后果。這就要求領導干部既有對公共突發事件現場控制處置能力又有對公共突發事件可能出現的反復或者可能引發的連鎖反應的苗頭有敏銳的洞察能力，善于摸透把握其醞釀、發生、發展變化的規律，增強防止產生突發事件鏈的預見性。從抽查樣本來看，基層領導者現場應急力更為成熟與完善一些，需要提高事后敏銳的鑒別力，較好地把后續問題化解在基層、在內部、在始發狀態，從而主動有效地防范和避免事態的擴大。
5、領導者個人應急能力與應急體制建立的問題。課題組在調查中發現領導干部主要是一把手個人性格氣質對這次抗震救災影響較大。果斷、剛毅、雷歷風性，心理素質較穩定的，在應急第一時間中考慮問題全面一些、決策快一些、抗震救災能力強一些、取得的成效大一些。這是一個喜憂參半的問題，喜的是通過多年干部選拔制度的改革與完善，造就了一批優秀的基層領導者，他們以自己獨特的個人魅力形成工作磁場，凝聚周邊的人，共同完成任務;憂的是在大的公共突發事件中完全依靠領導者個人的性格魅力是不可靠的，需要一個包括個人與政府應急管理能力在內的完整的應急體制構架建設，通過制度建設，將應對突發公共事件納入法制化、有序化的軌道。
6、政府救援與社會救助的問題。領導干部應急力包括動員、協調、聯絡社會力量參與重大災害應急救助和災后恢復重建的能力，充分發揮非政府組織在公共突發事件中的作用等。“5.12”大地震，從中央到地方政府快捷的應急響應能力，強勢的救援能力早已是有目共睹，不爭的事實。但如何在短時間內聚合各種力量包括非政府組織、企業、個人在內的社會各界的人力、物力、財力等資源，充分整合民間的大型救援設備、發揮民間專業救援職能作用，形成最早的地方性自救與他救黃金時間救援團隊是大災之后需要研究的問題。
